Тук ще публикуваме в поредни дни и на части една ключова статия на колегата Миглена Панова /Internationally certified Human Resources Business Professional (HRBP®) by HR Certification Institute (www.hrci.org), USA/. В нея задълбочено и структурирано се разглеждат ключови теми като ефективност, ефикасност и въздействие на HR функциите в компанията. В тази последна четвърта част ще научите подробности за измерването на ефективността чрез ползването на подходящи HR метрики.
Измерване на ефективността чрез използването на HR метрики
Съществуват много HR метрики, които могат да се използват. Някои са по-важни и както казахме, изборът им зависи от целите и стратегията на компанията и наличието на данни, които могат да се проследяват и използват. При използването им HR професионалистите трябва да вземат предвид следното:
- Кои метрики са най-важни за организацията?
- Какви данни трябва да се съберат, проследят и изчислят?
- Как ще бъдат резултатите анализирани и сравнени?
- Как ще се използват резултатите при дейности като планиране, развитие, подобрение, решаване на проблеми?
Типичните HR метрики, които широко се използват сред по-голямата част от организациите, се концентрират в следните области: подбор, възнаграждение, задържане на персонала, производителност и HR отдел.
В едно от последните проучвания за ефикасността на HR, проведено в през 2013 от IES и HRInsights, откриваме следните резултати за използването на метриките:
По-голямата част от HR екипите проследяват до 5 индикатора на представянето, останалите използват между 6 и 20.
* Трите най-използвани метрики са: текучество, отсъствия от работа и удовлетвореност на персонала.
* Трите най-рядко използвани метрики са: оценката 360, добавената стойност на човешкия капитал, оказваната подкрепа на другите функции по отношение на важни въпроси, засягащи персонала.
* Около една четвърт не измерват представянето в следните области: колко време отворените позиции остават незапълнени; ROI на обученията, приход на FTE; ангажираност и удовлетворение на служителите.
* 85% от компаниите срещат трудности при оценяване на стратегическото влияние на HR функцията върху бизнеса.
* 90% смятат, че измерването на влиянието на HR върху бизнеса е от особена важност за доверието в HR. /HR’s Strategic Effectiveness 2013 Annual Report from HR Insights & Institute of Employment Studies (IES)/
По-надолу ще разгледаме подробно някои метрики в областите, най-често измервани, за да се определи ефективността на HR отдела в компанията и неговото влияние върху постигане на стратегическите резултати.
Метрики, свързани с HR отдела
HR разходи като процент от общите оперативни разходи – Изчислява се като всички директни и недиректни разходи на HR отдела се разделят на общите оперативни разходи.
HR разходи като процент от общия от общия приход – Изчислява се като всички директни и недиректни разходи на HR отдела се разделят на общия приход.
Съотношение между общия брой служители в компанията и тези в HR отдела – Брой служители в HR, разделен на общия брой служители в компанията.
Разходи на HR отдела на FTE – Проследяването й помага да се придържат разходите на HR отдела в съответствие с останалите разходи в компанията, като всички директни и недиректни разходи на HR отдела се разделят на общия брой служители в компанията.
% от мениджърите доволни от услугите на HR отдела – Проучване сред мениджърския екип
% от целите поставени пред HR отдела, които са изпълнени през годината – Поставените цели се поставят с критерии за оценка, приотизират и одобряват от изпълнителния директор в началото на фискалната година
Според едно проучване на XpertHR, метриките, които ще са най-използвани за оценката на HR отдела през 2014, /Reed Business Information Limited, XpertHR, HR roles and responsibilities: 2014 XpertHR survey/ са: Съотношение между общия брой служители в компанията и тези в HR отдела; % от HR служителите на мениджърски позиции; Годишен разход на HR отдела на FTE; Годишен HR бюджет за дейности на FTE.
Финансови HR Метрики
Фактор приходи (Revenue Factor) = Приходи/общия брой FTE
Добавена стойност на човешкия капитал = (Приходи – Оперативни разходи – Разходи за възнаграждения и придобивки )/общия брой FTE
ROI на човешкия капитал = (Приходи – Оперативни разходи – Разходи за възнаграждения и придобивки )/Разходи за възнаграждения и придобивки
Съотношение възнаграждения и приходи (Total Compensation Revenue Ratio) = Разходи за възнаграждения и придобивки/Приходи
Съотношение Разходи за труд и приходи (Labor Cost Revenue Ratio) = (Разходи за възнаграждения и придобивки + Други разходи за персонала )/Приходи
Продажби на FTE
Общ разход на FTE
Възнаграждения като процент от общите разходи на компанията
Разходи на HR отдела като % от общите разходи на компанията
Подбор
Функцията, която на-лесно се поддава на измерване в сравнение с други области в HR и е най-измерваната и анализирана дейност. Усилията за оценяване на подбора трябва да се вложат в това, той да е по-ефективен. Използването на резултатите, за да се достигнат различни източници на кандидати (applicant pools), както и да се разширят съществуващите, да се използват нови и различни методи за подбор, да се подобри процесът на интервюиране и тестване на кандидатите, да се обучат рекрутърите и мениджърите, могат съществено да увеличат ефективността на процеса по подбор. Тези метрики също така могат да ни покажат дали новоназначените служители произвеждат повече от средното ниво, дали оценката на представянето им е по-добра, че новите хора в продажби осъществяват повече продажби в сравнение с предния подбор, че текучеството намалява, че сме намалили времето за наемане на служител, разходите и още много други аспекти.
Метрики за въздействието върху бизнеса
В допълнение към ROI, производителността на служителите е основна метрика при оценка на бизнес въздействието на подбора. Производителността се изчислява като се раздели общата крайна продукция/продажби/извършени услуги на общия брой на служителите. Всеки HR отдел, който успява да подпомогне увеличаване на производителността, увеличава и своята стойност в очите на топ-мениджмънта. Друга метрика, която помага при оценка на усилията за увеличаване на продуктивността е измерването на подобрението на производителността в проценти. Измерва се като се разделят всички директни и недиректни разходи за персонала на общия приход на компанията и се сравни с предходната година. Целта е постоянно да се подобрява съотношението между средствата изхарчени за служителите (заплати, придобивки и всички останали) и общия приход на компанията. Производителността може да се изчисли както за цялата компания, така и по отдели в зависимост от нуждите ни.
И тъй като дейностите по подбор са важни и от съществено значение за успеха на компанията, трябва да се анализират и разходите и приходите свързани с него. СВА анализът може да включи както всички директни разходи (обяви, заплати на рекрутъри, плащане на агенции за подбор и др.), така и недиректните разходи (подобряване на имиджа, employer branding, ПР, включване на мениджъри и технически персонал в процеса и други).
Много метрики могат да бъдат включени при измерването на ефективността и ефикасността на подбора. Някои от най-често използваните са:
Време за запълване (Time to fill) – Проследява времето, за което е запълнена дадена позиция. Важността на следене на тази метрика, произлиза от това, че всяка незапълнена позиция струва пари и работата и производителността на компанията страдат. Тя се изчислява от датата, на която е публикувана обявата за позицията до датата, на която офертата е приета на новоназначен. От значение е да се проследява времето необходимо за запълване на позицията от всеки един източник на подбор, защото някои от тях успяват да доставят кадри по-бързо от други. Ние можем да сравним резултатите през определени периоди от време, за да разберем дали необходимото време за назначаване се е увеличило и намалило, при кои източници, поради какви причини. Сравнението на времето за попълване на дадено позиция с разходите за нея при всеки един източник на кандидати, също ни предоставя полезна и важна перспектива за вземане на решения.
Разход на нает (Cost per hire) – Проблемът при този подход за измерване е ясното дефиниране, какво точно се включва в разходите за подбор. Типичните разходи, които се включват при изчислението са тези за публикуване на обяви, заплащане на рекрутъра в компанията, заплащане на агенции за подбор. Но дали разходите за тестване, проверка на документи и съдебно минало, административни разходи, такива за преместване на ново място и други трябва да бъдат включени? След като имаме отговор на този въпрос бихме могли да изчислим колко ни струва всяко едно назначение от всеки един източник или да проследим разходите според позициите (за наемане на счетоводители, продажби, общ работник и т.н). Основната формула е : Разход на нает =Разходи за подбор/Брой наети
Разходи за заместване на напуснал на FTE (Replacement cost per FTE) са разходи, които отварят очите на мениджърите в компания, колко струва всъщност назначаването на служител на мястото на напуснал. В допълнение към разходите необходими за изчислението на разхода на нает по-горе, при калкулирането на този разход се взимат в предвид още разходите за обучение, загубената производителност, временно-заместващите лица, извънреден труд за служителите, които покриват позицията, докато е свободна и други. Тези разходи лесно биха могли да достигнат 300% от годишната заплата за позицията и са основа за взимане на решение за въвеждането на програми за задържане.
Дял на подбора (Selection Rate) – % назначени от определена група кандидати. Формулата е броят на назначените/броя на кандидатите х 100;
Процент на приемане (Acceptance Rate) – помага в установяването до колко компанията е успешна в назначението на избраните кандидати. Показва процента на назначените спрямо общия брой кандидати, на които им е предложена оферта. Ако кандидатите не приемат офертите за работа, то тогава HR отделът трябва да потърси причините за отхвърляне, да разбере до колко е конкурентноспособен като работодател спрямо останалите
Процент новопостъпили – измерва броя на новите служители спрямо общия брой в компанията. За да я изчислим, общият брой на новопостъпилите служители се разделя на общия брой служители в края на предходния период на измерване х 100.
Текучество – “По-изгодно е на организациите да бъдат проактивни при текуството, отколкото реактивни, когато се случи…[Mike Patrick of Towers Watson, Bloomberg BNA].” А това възможно да се изпълни само, ако успяваме да го проследяваме, оценяваме и измерване. Данните могат да се получат от различни източници, а изчисленията и анализът да се извършат по различни начини в зависимост от специфичните нужди. Следните категории могат да се включат – изчисления на месечна или годишна база, доброволно или не доброволно напуснали, позиция и ниво, отдел, местоположение, причини, стаж, демографски характеристики, образование, умения, резултати от оценката на представянето и други. Да се определят разходите свързани с текучеството, може да е или сравнително лесна задача или твърде сложна, в зависимост от това, което желаем да измерим и наличните данни. Някои области, които се взимат предвид при изчисленията са:
* Разходи при напускане: Включват заплатите и времето на HR –а и мениджъра за предотвратяване на напускането, времето за изходни интервюта, обезщетения за безработица, компенсации, такси за юридически услуги, натрупани и неизползвани отпуски, продължени придобивки и други.
* Разходи за заместване на напусналия: Включва разходите по подбора, времето и заплатите на интервюиращите, разходи по преместване, такси на агенции за подбор, плащания по програмите за препоръчване на служители, разходи за тестване, документална проверка и други споменати по-горе при измерването им; .
* Разходи за обучение: Включва времето за начално обучение, заплати и време на обучителите, разходи за обучителни материали и оборудване, заплати и време на супервайзорите и/или колегите-тренери и др.
* Скрити разходи: Това са разходите, които не са така очевидни. Те се отнасят до намалена продуктивност, влошено обслужване на клиентите, неочаквано последвало текучество, пропуснати срокове и др.
Например процент доброволно напуснали е метрика, която проследява какъв процент от броя на служителите напуснали доброволни.Тя е отличен индикатор за проблеми в организацията, включително, но не и само в неадекватното заплащане, липсата на придобивки и възможности за развитие, израстване и обучение, нисък морал сред служителите, недобро обучение, не добра система за оценка на представянето. Формулата, по която бихме могли да го изчислим е: Общ брой доброволно напуснали/общ брой на персонала х 100.
Резултатите от метриките могат да ни насочат към действия и решения при решаването на проблема – като да потърсим причини в изходните интервюта, да преразгледаме и променим някои програми и практики с цел превенция и задържане.
Качество на подбора – е метрика, която ни помага да разберем дали кандидатите имат изискваните умения и отговарят на длъжностните характеристики, дали се представят добре след назначаването си, какъв е процентът на непреминалите изпитателния срок за всеки един рекрутър (ако са повече от един в компанията). Но да се измери качеството на подбора, HR специалиста предварително трябва да е определил критериите за качество. Тази информация включва точни длъжностни характеристики, методи за оценка на квалифицираните кандидати, ясна комуникация за очакванията с новоназначените и критерии за оценка на представянето.Мерките, които се използват при измерването са резултатите от оценките на представянето, колко време след назначението е получил повишение, брой продажби на новоназначен, производителност, отсъствия, разходите за обучение и други. Пример за такава метрика, е когато измериш представянето на назначените стажанти от различните университети и резултатът ти покаже, че от университет А са по-подготвени и обучени и представянето им е по-високо, отколкото от университет Б.
Количество кандидати: Тъй като целта на всяка една програма за подбор е да създаде голям ресурс от кандидати от всеки източник, от които да избира, то е съвсем естествено да следим и тяхната наличност. Ключът тук е да измерим дали количеството на кандидатите за подбор и селекция е достатъчно, за да попълним свободните места, защото както вече споменахме незапълнените позиции струват пари и вредят на производството и удовлетвореността на клиентите.
Удовлетворение от процеса на подбор е метрика полезна за измерване и оценка на процеса на подбор. Разглеждат се двете групи в процеса – мениджърите на отделите, за които се търсят хора и самите кандидати. Мениджърите могат да отговорят на въпроси свързани с качеството на кандидатите, обслужването на отговорния рекрутър, време за запълване и за всякакви проблеми, които виждат. Кандидатите и от двете групи – на тези, които са назначени и на тези, които не са – са също важна част от процеса и могат да предоставят полезна информация, за това как са се отнесли с тях, мнението им за компанията на база срещите с рекрутърите и проведените интервюта, продължителността на процеса за подбор, получена или не навременна обратна информация, и др. Примерен метод за измерването е използването на 5 степенен въпросник.
Представяне на новите назначени в процеса на работа (On-the-job) – резултатите показват дали новоназначените тази година са по-продуктивни в сравнение с тези от миналата, колко време е отнело от постъпването до производителност.
Процент на отпадналите или иначе казано какъв процент от наетите са грешка. Проследява броя на напусналите доброволно в изпитателния срок или тези, които не са го преминали, причините.
Средно прослужено време в компанията – определя средната продължителност на времето прослужено в компанията. Определя се, като средния брой години прослужени в компанията разделим на служителите й.
Yield Ratio – проследява във времето съотношението на преминалите кандидати през различните етапи в подбора – получени кандидатури с поканени за първи интервюта, първи интервюта спрямо поканените за второ, колко от тях съответно са получили оферти и накрая колко от получените оферти са ги приели. Тоест, прави се сравнение на броя на кандидатите от единия етап, преминали към следващия. Резултатът може да ни покаже какъв е необходимият ни начален брой кандидатури. Или при кои източници имаме най-голям успех на назначени спрямо постъпили кандидатури. Много е удобно представянето на резултатите в пирамида, която визуализира тези съотношения, стеснявайки се с напредване в процеса. Сравнявайки, количеството кандидати от всеки източник, с разходите направени по подбора дава полезна информация за ефективността на източниците за подбор и са основа за взимане на решения.
Ето и един пример от моята практика, когато реших че е настъпило времето да оценя ефективността на агенциите за подбор, с които работех, сайтовете за публикуване на обяви и другите източници на кандидати. Целта беше да се намалят разходите, да се облекчат рекрутъра и останалите колеги, участващи в процеса на подбор. Ще разкрия резултатите от сайтовете за работа:
Други фактори, взети предвид при оценката, бяха: Цена съответно: X/Y лв годишно, времето и пропорционалното заплащане на рекрутърите и технически персонал за тази година. На база всички тези резултати и направено сравнение и ползи, Сайт 1 отпадна като вариант за нас за следващата година.
Метрики за обучение и развитие
Остойностява процеса на обучение на новите служители или продължаващото развитие на уменията и знанията на съществуващия персонал като включва дейности като начална ориентация, време и разходи за обучение, време на HR отдела и обучителите, тяхното заплащане и други. Резултатите от тези метрики често ни показват успеха при професионалното развитие, до колко е подпомогнало организацията в постигането на целите си, че има връзка между броя часове обучение и производителността . Тъй като програмите за обучение и развитие са скъпи, то те изискват постоянно наблюдение и измерване. Чрез метриките можем да получим отговори на следните въпроси от типа: Коя програма за обучение има най-голямо влияние при производителността? Ако увеличим часовете обучение, дали ще се увеличи производителността и с колко? Ако увеличим и инвестираме в обучението за развитие лидерските умения, дали ще се увеличи удовлетвореността на служителите?
Преди да пристъпим към оценка на обучението, първо е необходимо да решим как и кога ще проследяваме и измерваме резултатите. Един от трите метода е възможен да приложим.
След приключване на обучението – Най-очевидният начин да оценим обучението е чрез тестове за измерване на представянето и производителността след приключването му сред обучаващите, които могат да ни покажат дали те се представят така, както мениджмънта желае. Но този тип оценка, не винаги установява дали представянето или производителността са резултат от обучението или са могли да бъдат постигнати и без него.
Преди обучението и след приключването му – Става чрез тестове, за да се сравнят уменията, представянето или производителността преди и след провеждане на програмата. Но и тук остава въпросът – дали по високите нива са резултат от обучението?
Преди обучението и след приключването му контролна група – Този метод може да адресира въпросът поставен по-горе. В допълнение към тези, които посещават обучението са тестват и втора група от хора, които няма да бъдат обучавани, за да се провери дали и те се справят така добре както обучените. Втората група се нарича контролна група. Ако обучаваните се представят значително по-добре на тестването от втората група след приключването на обучението, тогава бихме могли да кажем, че то е било успешно.
Измерването на ефективността на обучението се концептуализира от Доналд Китпатрик, който представя 4 нива на оценка.
Ниво 1 – Реакция – Хареса ли им? Оценява реакцията на обучаваните чрез интервюта, въпросници форми за обратна връзка, вербално. Целта е да се оценят стойността на обучението, стила на преподаване, полезността. Обикновено измерва до колко им е харесало на обучаваните, а не колко ползи им носи обучението или как е въздействало на представянето.
Ниво 2 – Научаване – Научили ли са? Тестват се уменията и знанията преди и след обучението, за да се сравнят резултатите. Могат да се използвани въпросници, интервюта и наблюдения като методи за измерване. Ако резултатите от тестовете покажат проблеми със заучаването, то инструкторите получават обратна информация и курсът може да бъде променен, така че да е ефективен. Разбира се, да се учиш добре, за да минеш тестовете, не означава, че по-късно ще помниш съдържанието на обучението, както и не гарантира, че ще има промяна в поведението.
Ниво 3 – Поведение – Използват ли го? Измерва се ефектът на обучението при представянето чрез интервюта и наблюдения, защото се очаква да има подобрения в представянето след обучението. Поведението е по-трудно за оценка от предните 2 нива. Знаем, че дори и да се промени поведението след обучението, не означава че ще достигнат желаните от мениджмънта резултати.
Ниво 4 – Резултат– измерва ефекта на обучението при постигането на целите на компанията. И тъй като резултати като производителност, текучество, качество, време, продажби, разходи са конкретни, то оценката на това ниво е сравнително лесна и се извършва чрез сравнение с резултатите от преди обучението. Трудността при оценка на резултатите произлиза от това да се определи дали постигнатото е в резултат от обучението или други фактори като настоящата икономическа ситуация, трудов пазар и други.
Метрики за въздействието върху бизнеса
В допълнение на описаните по-рано ROI, който е основна метрика при измерването на ползите от обучението, Benchmarking и СВА, при който започваме с определянето както на типичните разходи за обучение, като заплащане и време на обучителя, учебни или други материали, необходими за обучение, разходи за учебни зали и оборудване, намалената продуктивност по време на обучението и други, така и на възможните ползи като увеличено производство, намаляване на брака или инцидентите на работното място, по-малка необходимост от наблюдение от страна на супервайзъри и мениджъри, по-голяма удовлетвореност и ангажираност и др. , другата полезна метрика показваща отношението на обучението върху бизнеса е производителността. Това е метрика, целяща да покаже до колко добре обучителните програми решават проблемите на бизнеса. Измерването се извършва преди и след обучението.
Метрики за ефикасност и ефективност
Разход за обучение на FTE (Training cost per FTE) – метриката показва средната стойност на средствата изхарчени за всеки един служител и е индикатор за инвестициите на организацията в обучението, използва се за проследяване на разходите. Докато високият коефициент предполага, че компанията отделя много средства, то ниският може да е признак за неадекватни инвестиции в развитието на служителите. За това е добре да се използва съвместно с други метрики. Изчислява се като се съберат всички разходите свързани с обучението, вкл. организация и разработване, материали, наем зали, оборудване, заплати и време на HR персонала, мениджъри и обучители, и други и се разделят на общия брой FTE.
Проучвания на удовлетвореността на служителите – дават ни обща информация за ефективността на програмите за обучение и развитие, като например дали служителите са доволни от типа и продължителността на обучението. Изследването може да се приспособи към особеностите на всяка организация и по отношение на провежданите обучения. Можем да измерим също така и процентът служители, удовлетворени от възможностите, които им предоставя компанията за обучение и развитие или процентът от служителите доволни от on-the-job обучението, или процентаът от тях, които смятат, че благодарение на осигуреното обучение имат по-дълбоки и съвременни познания в областта, или процента на новопостъпилите посочили, че възможността за обучение и развитие е сред причините да приемат предложената оферта за работа, или какъв процент от тях смятат, че началното обучение е сред причините да останат в компанията.
Проучвания за придобитите познания (Learning surveys) – Участниците се изследват 30, 60 или 90 дни след приключване на обучението, за да се проучи до колко новопридобитите умения се прилагат в ежедневната работа, какво е въздействието върху представянето им, какво е било полезно и кое от наученото не се използва.
Разход за обучение и развитие на обучен служител
Съотношение на общия брой включени в обученията към общия брой FTE
Брой часове обучение на FTE (Training hours per FTE) – Изчислява се като сумата от всички часове за обучение се раздели на общия брой служители.
Процент на вътрешен подбор (Internal hire rate)
Процентът на служителите включени в планирането на приемственост при ключовите позиции (Percent of employees in succession planning)
Съотношение на персонала за обучение към общия брой служители
Последният доклад на CIPD, разглеждащ обучението и развитието в организациите, ни показва последните тенденции в измерването на ефективността на обучението, като на първите 4 места участниците в изследването поставят използването на следните метрики: директни наблюдения на промяната на поведението и дейността на служителите (65%), стандартни метрики като отсъствия, ангажираност, представяне (61%), метрики, измерващи печалба, доходност, пазарен растеж (54%) и ROI (48%) /Annual survey report 2014, CIPD/.
Възнаграждения
(Включва всички директни и недиректни, материални и нематериални, парични и непарични възнаграждения, бонуси и придобивки). Този разход е огромен при всички организации. Като при всички останали области, така и тук разходите за възнаграждения и придобивки трябва да се оценяват, за да се определи тяхната ефективност. Бихме могли да използваме различни метрики, които да ни помогнат да разберем дали увеличението във възнаграждението води до увеличаване на продуктивността, дали нивата на заплащане са причината, която кара служителите ни да останат или напуснат, коя от придобивките оказва най-голямо влияние за привличането, задържането на персонала и неговата продуктивност. Обвързването на заплащането с производителността на служителите винаги е от полза на топ мениджмънта. Тези метрики е добре да се изчисляват всяка година и да бъдат сравнявани с резултатите от минали години, за да се проследи как промените във възнагражденията влияят върху промените в организацията като цяло. Използването на метрики, които да проследяват дали програмите за възнаграждения и придобивки осигуряват квалифицирани служители, от които компанията има нужда за постигане на своите цели, е ключ към това колко добавена стойност носят HR професионалистите за своята компания.
Метрики за въздействието върху бизнеса – както и при всяка друга програма, така и в този раздел широко се използват ROI и CBA.
Текучество – е един от най-ясните индикатори, че има проблем с заплащането, като изходните интервюта са тези, в които причините за по-добро заплащане при други работодатели е посочена като мотив за напускането
Възнаграждения и придобивки като процент от общите оперативни разходи се изчисляват като общите разходи за възнаграждения и придобивки се разделят на общите оперативни разходи. Тази метрика ни дава информация за разходите за човешките ресурси в компанията в сравнение с останалите оперативни разходи. Колкото по високи са разходите за възнаграждение, толкова по голямо въздействие има HR програмата върху своите служители.
Възвращаемост на инвестициите в човешкия капитал (Return on human capital invested)
Общи директни възнаграждения (Total Direct Compensation)
Market Compensation Ratio
Разходите за възнаграждения и придобивки на FTE
Compa Ratio – съотношението между заплащането на служителя и средното заплащане за позицията (медианата). Изчислява се като се раздели текущата заплата на медианата за позицията х 100
Salary Range Penetration – Вместо да се сравнява заплащането с една единствена единица, като медианата, range penetration разглежда заплатата в контекста на нивото на заплащане (pay range) за позицията. Също така показва как са определени нивата в компанията и колко са широки. Формулата за изчисление за дадена позиция е Range penetration = (заплатата – минимума за нивото) ? (максимума за нивото – минимума за нивото).
Процент на служителите доволни от заплащането е изследване, което ни служи да проучим удовлетвореността на служителите и очакванията им от компанията
Процентът от служителите, поставени в най-високата степен за представянето си и са платени над средното за тяхната позиция и обратното
Какъв процент от заплатата на служителите е поставена в „риск“, в зависимост от тяхната производителност или представяне
Метрики за бонус плановете
Целта и тук е да измери ефективността на HR програмите. Различни измервания могат да се приложат, в зависимост от плана и поставените цели. Ако резултатите покажат позитивни трендове, то тогава наистина можем да кажем че планът е „заплащане според представянето“. Естествено и тук (ROI) е най-използваната метрика.
Останалите тактически метрики са:
Нарастване на приходите
Промяна в производителността
Увеличаване на пазарния дял
Нови клиенти
Удовлетвореност на клиентите
Удовлетвореност на служителите
Разходи за текучество
Разходи за отсъствия
Оценки на представянето
Текучество според оценките на представянето
Метрики за придобивки – тъй като разходите за придобивки във всяка компания са значителни, то трябва да се определи и тяхната възвращаемост. Както и самите придобивки са разнообразни, така и много HR метрики могат да бъдат използвани.
Придобивки като процент от оперативните разходи (Benefits as a percent of operating expenses) – Чрез нея можем да разгледаме разходите за придобивки в контекста на останалите разходи в компанията. Проследяването им също така помага при взимането на решения относно правилния микс от придобивки, които да се предложат с оглед нарастващите разходи за тях. Изчислява се като се разделят разходите за предлаганите на общите оперативни разходи на компанията.
Придобивките като процент от заплатата (Benefits as a percentage of payroll)
Разходи за придобивки на FTE (Benefits expenditures per FTE), изчислени като се разделят всички разходи за придобивки на общия брой FTE
Разходи за придобивки по групи служители (Benefits costs by employee group) (напр. на служители на пълно работно време или на непълно, администрация, мениджмънт, производство, и т.н.)
Разходи за администриране на придобивките (Benefits administration costs) – включва времето на служителя умножено по заплащането му и разходите за придобивки на час
Разходи за придобивки по вид (здравно осигуряване, застраховка живот, допълнително пенсионно осигуряване, ваучери за храна и др.) на участващ служител
Разходи за придобивки като процент от приходите (Benefit costs as percent of revenue)
Използваемост (Utilization)- измерва колко процента от служителите в компанията се възползват се от програмата, услугите на доставчика или самата придобивка
Задържане
Резултатите от измерванията в тази категория често ни показват колко струва на организацията всеки един напуснал и помагат да се създадат проактивни планове за превенция от загуба на топ талантите в компанията и до колко програмите ни са успешни. За да бъдат действията по задържане правилни, мениджмънта се нуждае от данни и анализи, а не от впечатления, лични мнения, клюки или паника при напускането на ключови хора. Наличието на метрики, които да анализираме, измерващи отсъствията, текучеството и разходите по намиране на служител на мястото на напусналия са предпоставка за взимане на решения и проактивни действия, наместо реактивни. Други източници на информация са изследванията на служителите и изходните интервюта.
- Изследванията на служителите се използват за установяване на проблемните области, нуждите и желанията на служителите и ни разкриват кои от дейностите и програмите на HR-а са добре приети и кои не. Всяко едно изследване, независимо за какво е предназначено, ни разкрива какво е отношението на служителите и предоставя полезна информация на HR отдела и останалите мениджъри за климата в компанията. За да са максимално ефективни, проучванията трябва да са прости и последователни, анонимни, леснодостъпни.За да окуражим участието в проучването, можем да предложим награди, тъй като липсата на данни прави измерването невалидно и неточно.
- Изходните интервюта са полезен източник на информация за причините, поради които служителите напускат.
- Среден стаж в компанията
Удовлетвореност, мотивация и ангажираност
Въпреки, че измерването на удовлетвореността, мотивираността, ангажираността на служителите са качествени, твърде субективни оценки, трудни да се изразят количествено, то резултатите постигнати от доволни, мотивирани и ангажирани служители (дълъг стаж в компанията, удовлетвореност на клиентите, продуктивност) са лесно измерими.
Удовлетвореност
Проследяването на размера на отсъствията – Непланираните, продължителни отсъствия са индикатори за стрес, конфликти с мениджърите, неудовлетворение от изискванията и чувство за недооцененост.
Процентът на текучеството е безспорен показател за неудовлетвореност от мениджъра, компанията или програмите за служителите
Изследванията на служителите – и тук, както и при използването им в измерванията на ефективността на другите програми, резултатите им показват степента на удовлетвореност, наличието на проблеми и евентуалните причини за тях.
Друг важен индикатор за удовлетвореността на служителите е нивото на удовлетвореност на клиентите на компанията. Разбира се, трябва да се вземат под внимание и други фактори, влияещи на клиентите, като високите цени, поради високи транспортни разходи например.
Наличието или липсата на синдикални действия в компанията. В случай на присъствието на синдикати, то ефективността и успеха на програмите и удовлетвореността на служителите от условията и управлението на компанията могат да се измерят с честотата на стачките, бойкотите и другите възможни дейности, организирани от синдикатите.
Броят на подадените жалби или заведени съдебни дела за определен период от време също са индикатор за удовлетвореността на служителите от компанията и нейните действия и програми
Изчисляването на степента на удовлетвореност става като се определи процентът от служителите доволни изцяло с работните условия или доволни от определени аспекти
Мотивация – е желанието да действаш. Това са вътрешните и външни фактори, които стимулират желанието и енергията на хората в компанията да са заинтересувани и отдадени на работата, да полагат усилия да постигнат заложените им цели. “Мотивираните служители работят по качествено. Измерването на нивата на мотивираност ви позволява да оцените успеха или провала на определени HR инициативи, и да сравните вашата компания с останалите”, споделя Mike Emmott , employee relations adviser at CIPD. Някои от възможните метрики за измерване мотивираността и отдадеността на служителите са :
Изследвания на служителите
Текучество
Отсъствия
Изследвания на клиентите
Участие в програмите за обучение и развитие – показва ни процента на служителите, на които им е дадена възможност за обучение и са се включили, желанието и интереса на нашите служители да подобрят познанията си или да придобият нови, за да се представят по-добре.
Резултатите от оценката на представянето
Оценка за стила на управление
Степента на мотивираност и отдаденост се определят на база % от служителите отдадени и мотивирани на целите на компания да бъдат изпълнени. Тази метрика също би ни показала и удовлетвореността на служителите, защото има пряка връзка между двете – човек не е мотивиран и отдаден, ако не е доволен.
Процент на изпълнени цели – (лични, екипни, проектни ) – индикация за цялостния успех на стратегиите ни за мотивиране на персонала
Ангажираност – Отнася се до емоционалната отдаденост на организацията и нейните цели. Gallup дава подробно описание на ангажирания служител: Той демонстрира: Постоянни високи нива на представяне; иновативност и стремеж към ефикасност; Ясно разбира какви резултати се желаят от него ; Емоционална отдаденост към това, което правят; Енергия, ентусиазъм, Отдаден на компанията, колегите и работата си.
Изследвания на служителите и климата в организацията са два източника за получаване на информация; наблюдения, резултати от оценката на представяне, удовлетвореността на клиентите, текучество;
Степента на ангажираност е процентът служители ангажирани с постигането на целите на компанията и/или с определен аспект от тяхната работа;
Защо е необходимо да измерваме ангажираността на служителите ни? Защото според проучване на SHRM: “Ангажираните служители се представят 20% по-добре в изпълнение на задълженията си и и вероятността да напуснат компанията е 87% по-малка”, а Hay Group разкрива, че ангажираните служители са 43% по-продуктивни.
Измерване на риска
Рискове, където има участие човешкия ресурс на компанията могат да се открият в почти всички области в компанията: Правни, Финансови, Здраве и безопасност, Сигурност и други,. Процесът за индетифициране и оценяване на риска помага да се предприемат проактивни стъпки и да се предпази компанията и бизнеса от загуби. Да се измери ефективността на дейностите и програмите за управление на риска може да се окаже предизвикателство. Ключът е да се определи, каква информация е от значение за мениджмънта от страна на HR–а, за да се подобри ефективността на програмите. Например, във финансовата област – финансовите злоупотреби; в подбора – дискриминационни практики, задържане, недостиг на кадри, липса на умения, планиране на приемствеността, загуба да ключов персонал и знания; в областта на Здраве, безопасност и сигурност – природни бедствия, злополуки, заболявания и смърт, терористични атаки; в правните – насилие, стачки, съобразяване с трудово законодателство и други норми и закони,
Метрики за въздействието върху бизнеса
ROI
HR Одити
Оценка на риска, на чиято база компанията може да предприеме едно от следните действия: Да намали възможността за появата на риска; Да приеме и да управлява риска, ако възникне; Да го избегне, като го елиминира; И да го прехвърли, като застрахова бизнеса си срещу риска.
Метрики за ефикасност и ефективност
Оценяването на програмите за управление на риска може да бъде сравнително лесно начинание: просто е необходимо да се правят статистики на определен период от време и да се сравняват с предходните. Някои от използваните метрики за измерване на риска включват:
Резултати от проведени разследвания на работното място
Брой заведени дела или подадени жалби
Среден разход на заведено дело
Процентът на инцидентите, изчислени за период от време или по групи служители
Средно време за разрешаване на трудови, дисциплинарни и производствени спорове
Нека разгледаме по подробно метриките в две сфери от областта на Управлението на риска под контрола на HR:
1.Измерване на риска свързан с Подбора и задържането
% от ключовите позиции с индетифицирани приемници – ако резултатът е нисък, тогава вероятността за прекъсвания в бизнес операциите е голям.
% от топ талантите или хора на ключови позиции, които са в риск от напускане. Това е предсказваща метрика, която налага анализиране на данните от измерването на текучеството, представянето и ангажираността. Веднъж анализирана, HR отдела може проактивно да адресира проблемите и да предпази от напускане на тези хора.
Качество на подбора (Quality of Hire) – тази метрика (или индекс от няколко метрики) може да се окаже от критично значение при анализирането на ефективността на подбора и хората, работещи върху това.
Изходящи интервюта, проследяващи причините за напускане
Нива на отсъствия – Контролирането и намаляването нивото на отсъствия започва с проследяването на статистиките по отдели. Резултатите помагат на мениджърите да определят служителите с най-много и чести отсъствия и отделите, които са с най-високите нива. Съществуват много методи за измерване на отсъствията. Една от формулите е : Брой човеко-дни загубени поради отсъствия разделен на броя служители по броя работни дни x100 (може да се изчисли и в часове, вместо в дни).
Wayne Cascio ни предоставя подробна информация за пресмятане на нивата на отсъствие. Изчисляват се загубените човеко дни и цената на тези дни, след което се изчислява времето на мениджъра да реши проблемите, възникнали от отсъствията. Комбинацията от двата разхода цената на отсъствията за този период. Изчисленията включват – заплати, придобивки, извънреден труд, временни работници, време на мениджъри или супервайзъри, отлежала продукция и други.
Допълнителна информация можем да получим като разделим и изчислим отсъствията на две категории – дългосрочни и краткосрочни Защото различни проблеми ни създават служителите, които отсъстват по 1 ден десет пъти годишно, например и и тези, които отсъстват 10 дни един път годишно. Други полезни метрики са:
Честота (Incidence rate): Брой отсъствия на 100 FTE всеки ден
Степен на бездействие (Inactivity rate): % от времето загубено в отсъствия
Тежест (Severity rate): Средното време загубен на отсъстващ служител за определен период от време (месец или година)
Текучество
Метриките за задържане
2. Измерване на риска и ефективността на програмите за безопасни и здравословни условия на труд.Статистиките за инциденти и/или злополуки трябва да се сравняват периодично с предходни такива, за да установят дали са настъпили значителни промени и в каква насока са те. Резултатите ни помагат да измерим ефективността на програмата за опазване здравето и осигуряване на безопасността на служителите ни. Някои от най-често използваните метрики за тази цел са:
Разходи за обезщетение на злополука/заболяване
Разходи за обезщетение като процент от общите разходи
Разходи за обезщетение на FTE
Разходи за обезщетение на иск
Процент злополуки/заболявания по отдели, работни смени
Сравнителен анализ (benchmark) на честотата на инцидентите/злополуките с други компании от областта
Независимо какви метрики използваме, от изключителна важност е обаче да можем да проследяваме и измерваме ефекта от усилията в опазване здравето и безопасността на хората. Много работодатели споделят, че усилията и инвестициите им се изплащат, изразени в по-ниски разходи за обезщетения, по-малко работни инциденти,по ниски разходи за пакетите по здравеопазване, по-висока продуктивност.
SHRM HR Metrics Calculator ви предоставя информация за много фактори, които могат да се измерят, които непрекъснато се допълват, както и калкулатор за бързото и лесното им изчисление.
CIPD metric tool – Using HR metrics for maximum impact – A CIPD online practical tool – също ще ви е от полза
Вместо заключение, нека си припомним една мъдрост на Сър Франсис Бейкън – Познанието е сила. Познанието и силата на вашия HR отдел, ще постигнете тогава, когато можете да докажете неговата ефективност и добавена стойност за компанията. Чрез метриките.
Вашият коментар