Тук ще публикуваме в поредни дни и на части една ключова статия на колегата Миглена Панова /Internationally certified Human Resources Business Professional (HRBP®) by HR Certification Institute (www.hrci.org), USA/. В нея задълбочено и структурирано се разглеждат ключови теми като ефективност, ефикасност и въздействие на HR функциите в компанията. В тази втора част можете да научите как се подбират правилните метрики в HR и защо този подбор е от стратегически важно значение.
Как да подберем и приложим правилните метрики?
Съществуват стотици метрики, използвани от HR специалистите, вариращи от най-основните като текучество на персонал до така сложните балансирани карти за оценка (balanced scorecards) и анализ на работната сила (workforce analytics). Те биха могли да бъдат използвани за оценяване на почти всяка една дейност в организацията, но внимателно трябва да подберем онези метрики, които са нужни за изпълнение на стратегията и целите на компанията ни и отразяват, както стратегическия ефект върху компанията, така и оперативната ефективност и ефикасност на функцията ни. За да сме успешни в това начинание, е добре да следваме някои основни стъпки при установяването, разработването и прилагането на метриките.
Стъпка 1 – Събиране на информация
Преди да пристъпим към въвеждането на метриките, трябва да разберем бизнес целите на организацията, нейната мисия и ценности. Да помислим за бизнес стратегията, която отличава нашата компания от останалите. Да съберем информация от CEO, CFO и останалите топ мениджъри, свързани с изпълнението на стратегическите цели на компанията, защото „съществува пряка връзка между ефективността на мениджърите в организацията и цялостната ефективност на функцията на HR“ (Bersins by Deloitte). Да разберем от тях какво ще им е от помощ при техните цели за постигане стратегически резултати, кои метрики наблюдават и кои биха искали да наблюдават, с какво HR отделът би им бил от полза, кое би добавило стойност.
Стъпка 2 – Установяване, подбор, разработване, съгласуване на метриките
Разбрали целите на различните бизнес функции и цялостната организационна стратегия, можем да започнем със съгласуването на мисията и стратегическите цели на HR отдела с тях. „Практиките в HR не само, че варират в зависимост от стратегията на компанията, но и има директна връзка между съгласуването и обвързването на HR стратегията с бизнес представянето“ (Yeung, Brockbank, Lake, & Ulrich, 1990). Последователно установяваме и подбираме метрики, които съобразяваме със стратегията на компанията. Те трябва да оказват влияние при разработване на рамката на стратегията, да имат стойност, да показват приоритети и да дават информация за взимане на решения по отношение на човешките ресурси в компанията. Солидните метрики са ключ към признанието на ползите от човешкия капитал от страна на топ мениджмънта. Но винаги е добре да имаме предвид, че стойността на метриките има различна стойност при различните хора, отговорни за взимането на решенията в компанията. CEO-то би искал информация, която би се различава от тази необходима на останалите мениджъри. Метриките не са неутрални. Използването им помага да се балансират приходите и разходите в следствие на взетите решения. Необходимо е да се разработят така, че да отразяват фирмената култура, да отговарят на тези включени в годишния отчет на компанията и да са лесно разбираеми. Стратегическите метрики, които ще установим, е добре да са до 6. Голяма грешка е да се използват твърде много метрики. Все пак, не всяка функция, процес или програма на HR-а, която може да се измери, трябва. Успех ще донесат усилията насочени към онези неща, които в точно определено време биха имали най-голям ефект при взимането на решения от страна на топ-мениджмънта и биха оказали най-голямо влияние за подобряване ефективността на компанията. Типични HR метрики, които са широко използвани сред различните организации в различните индустрии, се концентрират върху областите на производителността, заплащането, подбора, задържането на персонала и ефективността на HR отдела. Избраните от нас метрики трябва да получат одобрението от CEO-то и да им определим „собственик“. Но за да можем да продължим в следващите си стъпки при събирането, изчислението, проследяването, комуникирането и разпространяването на резултатите, е необходимо да преценим и какви технологични средства ще са ни необходими за осъществяване на нашата „програма“ за метрики, както и дали ще ни се наложи използването на външна помощ. Ако имаме ИТ отдел в компанията, е добре да го въвлечем в процеса. Но нека и не забравяме, че ИТ системите, които биха ни помогнали, могат да изискват инвестиции, за което ще ни е необходим и добре аргументирана икономическа обосновка (business case).
Стъпка 3: Съберете данни, изчислете и направете сравнителен анализ
След като сме получили одобрението за видовете метрики, пристъпваме и към събирането на данните. Нужен ни е план, как и от къде ще получим необходимата ни информация. Данните са налични, както вътре в компанията (съществуващи HR документи и проучвания, финанси, продажби, маркетинг, експлоатация и производство), така и извън нея. Трябва да преценим каква налична информация имаме и какво допълнително ни е необходимо. Мерките, които ще използваме, трябва да бъдат проверени за тяхната точност, навременност, пълнота, дали са ни на разположение, във формат удобен за използване, сигурни и защитени. Следва да разработим тренд линии (trend lines) за сравнение в компанията, като например сравнение с минали периоди, по отдели, по демографски данни и други, за да разберем комплексните фактори, които влияят върху хората в организацията, както и да вземем решения за бъдещи действия. При възможност е добре да направим сравнения и с други компании от нашата сфера (benchmarking). Сравнявайки нашите резултати с техните, ще ни даде поглед върху това, какво е нашето представяне в сравнение с другите от бранша или с нашите конкуренти. Бенчмарк данните трябва да се разглеждат обаче в контекста на това, как е структурирана HR функцията в компанията. Причината е, че топ мениджмънтът желае HR функцията да подпомага ефективността на компанията, затова и HR отделите могат да бъдат структурирани по различен начин в различните компании, с цел максимилизиране на ефективността им при изпълнение и постигане на целите и стратегията на компанията, които от своя страна са уникални за всяка организация. Преди да пристъпим към следващата стъпка, трябва да проверим и потвърдим резултатите си, да направим оценка на риска, да установим пропуснатите възможности и областите за подобрение.
Стъпка 4: Комуникирайте и разпространете резултатите
При представяне на резултатите от нашите изчисления, трябва да сме сигурни, че са удобни за използване и че е осигурен лесен достъп на всички нива от мениджмънта, които имат отношение към метриките. Добре е да можем да „продадем“ метриките си, като програма за увеличаване на бизнес представянето на компанията. Много от нас се чудят, дали някой изобщо обръща внимание на докладите, които подготвяме и представяме. Много често не достига до нас обратна информация от останалите мениджъри. За да получим положителен отзив е препоръчително да представим резултатите по начин, по който те биха имали значение за компанията. Т.е. да изготвим докладите в контекст, който да е в унисон с проблемите, с които се срещат мениджърите. Защото представянето на голи цифри не би имало голяма полза за тях, докато не ги придружим със смисъл, който ще им носи значима информация, така необходима им при взимането на решения. Ето защо, не само че трябва да представяме нашите изчисления, но и да обясним информацията, която носят. Нека им разкажем история. И като всяка история, така и нашата, трябва да има контекст, да взима под внимание минала информация, да представя текущите данни, да подсказва бъдещи събития или да предложим действия и какви са паричните измерения. Например, докладването на информацията, че текучеството сред новоназначените на дадена позиция е 10%, би имала повече значение и стойност, ако я поставим в контекста на текучеството в организацията за същата позиция за преходната година, дали се е увеличил или намалил, и ако е така, с колко или какво показват данните от изходните интервюта за причините, какво бихме могли да предприемем, или колко ни струва заместването на напусналите. Данните от HR метриките и анализите могат да бъдат докладвани по няколко начина. Комбинацията от “push” и “pull” средства за комуникация са подходящи за повечето организации. Push комуникацията е форма на разпространение, при която информацията достига директно до получателя, за да привлече вниманието – като и-мейла например. Тези канали са подходящи, когато информацията изисква бърза реакция и отговор или когато е нова за мениджърите. Чрез тях информацията достига направо до хората в компанията, отговорни за вземането на решения. Обаче, трябва да сме внимателни при използването на тези канали. Изпращането на много, неподходяща и бедна откъм данни информация, без връзка или значение, в неподходящото време, може да намали ефекта и хората да спрат да обръщат необходимото внимание на съобщенията от изпращача, включително и на важните. Pull системите предоставят начини информацията да бъде на разположение на мениджърите, така че те да могат да я достигат и да получават данни по всяко време, когато им е нужно и полезно за вземането на решения. Тук се включват Интранет порталите, хранилища за данни, HRIS системите и други. Тези системи за извличане на информация, обаче, биха били неефективни, ако мениджърите не знаят каква информация се съдържа в тях, кога и къде да я потърсят и зависи много от тяхната мотивираност сами да си потърсят данните. От голямо значение е и колко често се анализират и обновяват данните. Съществуването на интегрирана HRIS система, по- бързите способности за изчисление при по-ефективните софтуерни продукти, напредналите методи за вътрешна комуникация, създават възможности за анализиране и докладване на данните в реално време. Създаването на твърде дълги рипортинг цикли водят до риска да се пропуснат възможностите за навременни промени на база на докладваната информация. Честата комуникация подпомага да се обърне внимание на резултатите, да се разбере значимостта на създадените метрики и помага да се усъвършенстват.
Стъпка 5
Сега вече могат да се вземат информирани решения на база предоставените метрики на CEO и останалите топ мениджъри или да се направи оценка на ефективността на HR функцията. Важно е да се знае, че въпреки нашите усилия, тук не приключват задълженията на HR, защото нашата „програма“ за установяване на метриките никога не приключва. Тя се нуждае от постоянно наблюдение и оценка, нагаждане, а понякога и цялостна промяна. Така, както бизнесът се променя, така трябва да се променят и измерваните от нас дейности, програми и процеси, да се приспособяват към новите цели.
След като описахме стъпките за изграждане на правилната „програма“ за измерване на влиянието, ефективността и ефикасността на HR отдела, нека да разгледаме едно проучване, за да разберем как се справят HR-ите, направено от Bersin by Deloitte:
- Над 53% от участниците считат че подходът им към метриките е слаб или лош;
- 43% посочват, че харчат по-малко от 2% от бюджета си за измерване;
- 72% считат, че са необходими повече средства за тази дейност;
- Над 60% от анкетираните отбелязват, че техните HR и TM системи са лоши по отношение на репортинг и анализи;
- Голяма част от компаниите, участващи в проучването, използват комбинация от TM платформи, HRIS системи, data warehousing и аналитични тулове, за събиране, анализиране и създаване на рипорти;
- 58% споделят, че нямат определен човек или роля в организацията, която да е собственик на или да се фокусира върху HR метриките
*Очаквайте трета част на статията. Там ще научите важни подробности за различните видове метрики.
Вашият коментар